Kuidas ehitada autonoomset müügiosakonda: ideid Baltic Business Clubi suletud õhtusöögilt

12. mail toimus Tallinnas Baltic Business Clubi äriõhtusöök, kus keskenduti USA müügimetoodikate kohandamisele Eesti turu reaalsusega. Õhtu peaesineja oli Nikita Vlassenkov, Southwestern Advantage’i müügijuht. Tema igapäevatöö põhineb ülikõrgel protsesside standardiseerimisel ja distsipliinil.

Avatud dialoogi vormis lahkasid osalejad koos esinejaga reaalseid juhtimissituatsioone: alates delegeerimise keerukusest ja töötajate vastuseisust kuni süsteemi loomiseni, mis arendab vastutustunnet ja kaasatust ka Z-põlvkonna noorte spetsialistide seas.

Teema „Ameerika müügikool Eesti turul“ kasvas kiiresti kaugemale skriptidest, KPI-dest ja müügitehnikatest. Arutelu keskmesse tõusis süvitsi minev küsimus: miks isegi tugevad tooted ja motiveeritud meeskonnad ei taga alati jätkusuutlikku kasvu ja skaleerimist?

Vastus peitub süsteemis.

Lühidalt: millest tegelikult räägiti?

See ei olnud vestlus ainult müügist. See oli vestlus sellest, kuidas juht saaks lõpetada kõige “enda seljas” vedamise.

Kuidas saavutada see, et meeskond:

saaks ülesannetest aru;
võtaks vastutuse;
valmistuks tööks ette;
näeks seost oma tegevuse ja tulemuse vahel;
kasvaks ilma pideva käsimeetodil kontrollita.

Lihtsamalt öeldes: arutasime, kuidas muuta müügiosakond toimivaks mehhanismiks, mitte inimrühmaks, keda peab igapäevaselt tagant lükkama.

1. Accountability: vastutus kui süsteem

Õhtu üks põhiteemasid oli accountability. Eesti keeles tõlgitakse see sageli lihtsalt „vastutuseks“, kuid juhtimises on selle tähendus laiem. See on selge süsteem, kus igaüks teab, mille eest ta vastutab, kuidas tulemust mõõdetakse ja mis saab edasi.

Lihtsate sõnadega: Vastutus ei teki meeskonnas pärast lauset „ole vastutustundlikum“. See tekib siis, kui inimene mõistab:

mida temalt oodatakse;
miks see on oluline;
milline näeb välja hea tulemus;
mis on tähtaeg;
kes kontrollib;
mida teha, kui ta jookseb kinni.

Ilma selleta on juht justkui delegeerinud ülesande, kuid töötaja jaoks on pilt endiselt segane. Nikita rõhutas olulist mõtet: töötaja ei täida ülesannet tavaliselt kahel põhjusel:

Ta ei saa aru, miks seda vaja on.
Ta ei tea täpselt, kuidas seda teha.

Siin algab juhi vastutusala. Sageli arvab juht, et töötaja on “nõrk” või “motiveerimata”, kuid praktikas võib probleem olla selles, et ülesannet selgitati halvasti, tulemust ei fikseeritud või kontrollpunkte ei seatud.

Juhi meelespea enne delegeerimist: Enne ülesande üleandmist kontrolli:

Kas inimene mõistis eesmärki?
Kas ta teab oodatavat tulemust?
Kas tal on selge esimene samm?
Kas on olemas tähtaeg ja vahekontrolli punkt?
Kas ta kordas ise üle, mida ta tegema hakkab?

Peamine idee: Delegeerimine on selguse, protsessi ja vastutuse edandmine. Nikita tõi välja praktikaid, mis töötavad: päeva tulemuste lühike fikseerimine, iganädalane refleksioon ja regulaarsed lühikesed vestlused töötajaga.

2. CSF: kuidas muuta eesmärgid igapäevasteks tegevusteks

Järgmine oluline teema oli CSF (Critical Success Factors) ehk kriitilised edutegurid.

Suur eesmärk üksi muudab käitumist harva. Käitumine muutub siis, kui eesmärk on lammutatud konkreetseteks igapäevasteks tegevusteks. Lause „peab rohkem müüma“ ei muuda midagi. Küsimus on: millised tegevused täna suurendavad tõenäosust saavutada tulemus homme?

Näide CSF-loogikast:

Eesmärk: suurendada müüki.
Edutegurid: teha iga päev 30 uut kontakti; saata follow-up kõigile avatud dialoogidele; treenida iga päev ühte skripti elementi.

Kui töötaja näeb seost oma igapäevaste tegevuste ja isikliku arengu või sissetuleku vahel, on tal distsipliini palju lihtsam aktsepteerida. Distsipliin muutub osaks tema enda strateegiast.

3. PPPPP: tulemus pannakse paika enne töö algust

Põhimõte: Proper Preparation Prevents Poor Performance. Ehk: korralik ettevalmistus hoiab ära kehva soorituse.

Müügis on see eriti nähtav. Ilma ettevalmistuseta kliendi juurde minnes hakkab töötaja improviseerima. Vahel see õnnestub, tihti mitte. Kui on olemas struktuur, stsenaariumid ja selge kohtumise plaan, on tulemus ennustatavam.

Hea ettevalmistuse valem: Enne kõnet või kohtumist peab töötaja teadma:

Mis on kontakti eesmärk?
Kes on klient ja mis on tema “valu”?
Millist väärtust me pakume?
Millised vastuväited võivad tekkida?
Millist järgmist sammu ma soovin kokku leppida?

Tugev süsteem valmistab inimese ette olukorraks, kus ta peab näitama tulemust, mitte ei tegele tagajärgedega, kui klient on juba lahkunud.

4. Kuidas on accountability, CSF ja PPPPP omavahel seotud?

Need põhimõtted moodustavad terviku:

Accountability annab selguse: kes vastutab ja kuidas kontrollitakse.
CSF seob eesmärgid igapäevaste tegevustega.
PPPPP aitab valmistuda nende tegevuste kvaliteetseks sooritamiseks.

Autonoomse müügiosakonna minimudel: Et osakond töötaks ilma pideva “käshalduseta”, on vaja: selgeid rolle, ootuste juhtimist, regulaarset koolitust, läbipaistvaid mõõdikuid ja tagasiside kultuuri. Autonoomia tekib siis, kui meeskond mõistab süsteemi ja oskab selles liikuda.

5. Mida rakendada juba homme?

Juhile:

Tee 1:1 vestlus iga müügiinimesega ja täpsusta tema isiklikud eesmärgid.
Lammuta eesmärgid igapäevasteks tegevusteks.
Seata sisse päeva tulemuste lühike fikseerimine.
Kontrolli ülesande mõistmist enne selle starti.

Müügitiimile:

Pea lihtsat statistikat oma tegevuste kohta.
Valmistu igaks oluliseks kontaktiks (kasuta meelespead).
Analüüsi kaotatud tehinguid – mis läks valesti?
Saada follow-up kohe pärast kontakti.

Kokkuvõtteks: äri kui süsteem

Ettevõte kasvab jätkusuutlikult siis, kui tulemus on süsteemi, mitte juhi isikliku heroismi vili. Ameerika müügikool Nikita Vlassenkovi tõlgenduses ei räägi ainult skriptidest, vaid küpsest juhtimisest: vastutus luuakse läbi selguse, eesmärgid muudetakse tegevusteks ja tulemus algab ettevalmistusest.